Management : cinq vertus à cultiver à la lumière de l’affaire Epstein

Pierre d’Elbée – publié le 19/02/26

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Comment les entreprises peuvent-elles se prémunir contre les pièges tendus par les corrupteurs ? En rebond à l’onde de choc provoquée par “l’affaire Epstein”, le consultant en entreprise Pierre d’Elbée esquisse quelques enseignements pour le management et la gouvernance des organisations.

“L’affaire Epstein” n’est pas seulement le scandale d’un homme, elle est un révélateur des fragilités morales des élites. Les procédures judiciaires ont établi l’existence d’un système d’exploitation de mineures, révélant une instrumentalisation extrême du pouvoir. À observer l’onde de choc internationale qu’elle provoque, on ne peut s’empêcher de chercher ce qu’elle nous enseigne au niveau des entreprises et du management. Pour tisser un réseau mondial aussi gigantesque, Jeffrey Epstein disposait de pouvoirs et d’atouts considérables auxquels, on le voit, de grands responsables ont succombé. Les organisations sont-elles jamais immunisées contre ce type de dérive ? Les Grecs anciens identifiaient cinq vertus qui permettent d’en analyser les ressorts humains, d’où leurs forces ou leurs faiblesses : le discernement, l’amitié véritable, la tempérance, le courage et la justice.

Discernement contre prestige

Le prestige social, la promesse d’accès, une ambiance de mystère, le sentiment d’exclusivité, la sensation d’appartenir à une élite, tout cela encourage une suspension du jugement critique. Epstein se targuait d’entrées politiques multiples qui le positionnaient comme influenceur. Mécène, il attirait nombre de responsables en quête de financements. Son île privée accueillait des personnalités diverses et reconnues, dont des chefs d’entreprise. Certains ont prétexté qu’ils “ne savaient rien” des agissements pervers d’Epstein. À partir de quand l’ignorance devient-elle complice ? Qu’est-ce que ne pas vouloir savoir ? Le prestige paraît si éclatant et séduisant qu’il rend négligeables les signaux faibles qui devraient pourtant alerter. Ce que les Grecs appelaient la phronèsis — la prudence pratique — consiste précisément à décrypter les situations ambiguës, au point de ne prendre aucun risque en la matière.

Amitié contre entre-soi

Pourquoi tant de responsables ont-ils cherché à entrer dans le cercle d’Epstein ? Cultiver l’entre-soi est aussi une pratique dans les entreprises. On privilégie les relations avec les collègues influents ou encore avec les clients valorisants. L’intérêt, le réseau, l’opportunité d’approcher les grands de ce monde… L’occasion aidant, pourquoi ne pas en profiter pour élargir son propre réseau d’influence ? Aristote distingue l’amitié “utile” fondée sur le seul intérêt, de l’amitié “honnête” qui intègre les valeurs d’intégrité. Une relation utile suppose qu’un service rendu soit suivi d’un “retour d’ascenseur” comme on dit. Quand cette relation devient un engrenage, elle est toxique. L’amitié “utile” se transforme en complicité, les relations sont piégées.

Maîtrise de ses émotions contre séduction des promesses

L’être humain n’est jamais insensible au pouvoir, à l’argent ou encore aux plaisirs, au point de céder à leur emprise — comme à celle d’un réseau qui promet tout, sans rien demander explicitement. Ce n’est pas pour rien que les Grecs faisaient coïncider sagesse et tempérance : pour eux, l’adage “rien de trop” était l’antidote de l’hubris, cette démesure qui dépossède l’homme de sa liberté en le rendant esclave de ses passions. D’une grande exigence, la maîtrise des émotions est la marque des personnes souveraines.

Courage contre silence

Ici encore réside un point trop souvent occulté : le silence obligé. Managers et organisations doivent se poser cette question : “Qui parmi nous n’ose pas parler ?” Inciter à la parole libre, encourager l’expression respectueuse, écouter les lanceurs d’alertes, sont des preuves de maturité managériale. Contre la culture de la peur, cautionner le courage de dénoncer les pratiques toxiques. La définition du courage chez Kant prend ici toute sa signification : “La force et la décision réfléchie d’opposer une résistance à un adversaire puissant, mais injuste.”

Justice contre privilèges

Les puissants ont souvent du mal à accepter que la justice s’applique à eux-mêmes comme au reste du monde. Ils se croient volontiers bénéficiaires d’un traitement différencié qui les rend invulnérables, perdant ainsi le sens du Bien commun auquel, pourtant, leurs responsabilités les appellent. Cette illusion installe en eux un sentiment d’impunité qui heurte profondément l’opinion.Ces vertus personnelles — discernement, amitié véritable, tempérance, courage et justice — ne sont certes pas suffisantes pour réaliser le bien commun d’une organisation : elles doivent être protégées et encouragées par les structures elles-mêmes. De l’articulation entre vertu personnelle et responsabilité institutionnelle dépend la qualité du management. Une chose pourtant est certaine : une organisation qui ne cultive pas les vertus prépare sa propre fragilité.

 

Pourquoi l’autorité est-elle de plus en plus difficile à exercer ?

Pierre d’Elbée – publié le 21/05/26

 

Dans le monde du travail, la crise de l’autorité est sans doute à relier à cet individualisme qui oublie sa relation à un bien supérieur, estime le consultant en entreprise Pierre d’Elbée.

“Je décide, il exécute.” Lorsque Jacques Chirac s’exprime ainsi à propos de Nicolas Sarkozy en 2004, tout le monde comprend qu’il défend vigoureusement son autorité présidentielle ! Vingt ans plus tard, cette sentence est-elle encore audible ? Non seulement elle paraît brutale, mais surtout, elle heurte aujourd’hui profondément notre rapport à la liberté, à l’autonomie et au pouvoir. Jamais les sociétés n’ont autant valorisé la liberté individuelle, et jamais l’exercice de l’autorité n’a semblé aussi difficile : dans le monde du travail, dans les établissements scolaires et universitaires, dans les familles… Comment l’expliquer ?

La montée irrésistible de l’individu

Parmi les facteurs de cette crise, on peut citer la financiarisation des entreprises depuis les années 1980, une remise en cause du modèle paternaliste, la montée des exigences de reporting… Mais il en est un bien plus ancien : l’individualisme. Si le père, le professeur, le chef, le manager, ont perdu de leur légitimité, le processus n’est pas apparu récemment, mais prend ses racines à la Renaissance, dans l’humanisme d’un Pic de la Mirandole par exemple. Ce que les historiens appellent “tournant anthropocentrique” va évoluer vers le penchant à “développer en soi, avec le plus d’intensité possible, et à faire dominer au-dehors, avec le plus d’extension possible, sa propre individualité”, selon le mot du philosophe Alfred Fouillée (1838-1912).

Le refus d’être un simple exécutant

Appliqué aux deux bouts d’une hiérarchie sociale, l’individualisme induit naturellement une concurrence. Elle est évidente entre Jacques Chirac et Nicolas Sarkozy en 2004. Dans le monde du travail, le salarié va également refuser d’être un simple “exécutant”, il revendique son point de vue, son autonomie… jusqu’à contredire ses supérieurs hiérarchiques. Ainsi, en 2018, des milliers de salariés de Google signent une même requête en interne : arrêter toute collaboration avec le Pentagone sur le projet “Maven” qui grâce à l’IA, analysait les images issues de drones militaires. Google finira par renoncer à ce partenariat.

Individu et bien commun 

L’individu dispose d’un droit fondamental à être auteur de ses actes, tant qu’il ne nuit pas à autrui. Voilà un principe aujourd’hui défendu avec vigueur, qui définit l’autorité personnelle. Mais si l’on ignore l’horizon du bien commun, supérieur aux intérêts particuliers, cette valorisation de l’autorité personnelle mène à une impasse : la concurrence stérile des pouvoirs. Envisager que les salariés puissent avoir autorité sur leurs dirigeants, c’est reconnaître qu’ils peuvent à juste titre défendre un bien supérieur aux intérêts de leur entreprise. Il semble bien que les salariés de Google aient illustré ce cas de figure.

Ce que le manager redoute

Dans le monde du travail, la crise de l’autorité est sans doute à relier à cet individualisme qui oublie sa relation à un bien supérieur. Car l’autorité n’est pleinement légitime que lorsqu’elle sert un projet qui dépasse les intérêts particuliers. Sans cela, elle paraît arbitraire et glisse vers un rapport de domination que beaucoup de managers redoutent. “Qui suis-je pour contraindre ?” s’interroge alors le manager. Il refuse cette posture qui consiste à exiger quelque chose seulement parce qu’il occupe une position hiérarchique. Il veut bien convaincre, persuader, pas obliger. Il se sent incapable d’exiger sans argument de poids. Ou alors, s’il accepte ce “sale boulot”, il culpabilise de défendre une décision sans pouvoir en donner la raison. À l’inverse, chacun connaît aussi la figure du manager cynique qui aime ce pouvoir de contraindre et en profite sans scrupules. Beaucoup de salariés en souffrent. Toutes ces répugnances finissent par transformer la fonction managériale en épouvantail. L’exercice de l’autorité managériale ne trouverait-il pas une voie de dénouement dans la réconciliation entre l’estime due à tout salarié et le service d’un projet commun supérieur aux intérêts particuliers ? N’est-ce pas là, ce qui constitue la dignité de l’autorité managériale ?